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                我在华夏幸福的500天:从欣欣向荣变成退守三线城市

                新浪财经 新股公告 2019-10-09 20:03:37 482 来源:sina.cn

                王文学董事长按语

                来源:就不注册

                下恒苦上之难达,上恒苦下之难知。我们要切实加强沟通,让员工敢说话、说真话;管理者要能听得到、听得进。提出意见不可怕,不断解决问题才能推动公司管理进步。

                500天对于一家普通地产公司来说,可能平淡无奇,没有多少故事可讲,可偏偏我们不是普通公司,这500多天白驹过隙的日子,我们从充满潜力欣欣向荣的新城市公司,变成了退守三线城市的星星之火,从大家济济一堂变得纷纷择木而栖。

                这些故事我一直都想写而不敢写,因为觉得一位成熟的职业人士应该是用犀利的眼神洞察局势,了然于心,无需多言。然而当我得闲看完了《我在碧桂园的1000天》,太多华夏幸福的感触也涌上我的心头,我想说的东西甚至呼之即出。CFO吴建斌加入碧桂园之初就想着写一本书,酝酿了三年才写完,看来写写文章也不是什么不务正业的事。那么也请允许我,以菜鸟的角度写写华夏在华南区域开拓疆土失利的故事,我想它或多或少也是这个白银时代背景下,一些地产公司的缩影。我一直知道,大公司其实和散户是一样的,只不过他们是更大的散户,看不透形势,猜不准节奏一样会血亏。

                  01

                招兵买马

                16年对于华夏来说是一个大年。伴随环京房价暴涨,它是一匹黑马,一下冲到了前十。我就是这一年12月加入了华夏,去的是华南刚刚成立的新公司,在广州。华夏主要分产业事业部和传统住宅板块,我去的是后者。具体他们两者复杂的关系后面会详细提到。

                华南新公司人员配置很高,总经理和副总的职级比其他分公司要高出一截,是住宅集团配置最高的公司。之所以会有这样高的人员部署,可能是因为上层非常看好华南这一大块蛋糕,为日后遍地开花做准备。事实上那时候很多家地产巨头都盯上了华南区域,旭辉,龙湖,新城,融创,虎视眈眈。16年的社会大背景是深圳北京上海房价相继暴涨,相对而言,广州成为了一线城市中的价格洼地,即将迎来一轮补涨,而且那时候华南的土地市场日趋公开,透明,没有什么政商勾结的现象,也给了外部地产公司和本土公司分庭伉礼的机会。

                华夏招人速度很快,也不惜血本。一般公司开拓新区域都会派老员工,而对于华夏来说,快速的扩张已经使其无人可派,除了人力部派人来协助了几个月,财务部属于集团直管外,其余管理班子全部为空降。不过换个角度来说,就算能从北京或者河北调老员工过来,他们对华南的市场也是了解甚少,华北的经验在华南可能会水土不服。

                初创伊始,一切都是新的。憧憬和冲劲是公司的主基调。我清晰记得我入职当天,我们的副总——一位行业内极具声望的大咖,激情洋溢地对我们说,他最看好的就是华夏无法复制的商业模式,和政府签3p协议,建产业新城及各项配套,产城联动,导入人口,建配套住宅虽然利润率不高,但是因为政府会给土地费返还,住宅开发挣的是这个土地费返还的钱。这个模式是其他公司一时学不来的,因为华夏早在十年前就已经深耕环京,领先了市场十年。今天的环京就是我们未来的华南,广州公司未来也会发展成一个区域公司,未来的你们可能就是每个区域的职能负责人。副总指着他的办公桌说,这是他坐过的最小的办公桌,但是他之所以来华夏,就是因为这里相当于创业公司,是难得一遇的大显身手的机会!

                02

                捷报频频

                公司定位是在我们称为“都市圈”的城市拿地,环广深的清远、佛山、中山、惠州、肇庆等都在我们拿地的目标之内。

                3p协议是和政府合作开发,取10平方公里以上的土地,由公司先行出资建设并进行招商运营,通过产业聚集,人口导入来打造大型城镇,政府会分期返还建设费,产业新城建设会给当地带来税收,所以对政府和华夏来说互利共赢。在签3p协议前,有个签署合作备忘录的环节,就是明确和政府达成合作的意愿,可以说是签3p协议的基础。这个环节可以说是遍地开花,捷报频频。佛山,惠州,肇庆,中山等地区政府都先后与华夏幸福签订了备忘录。公司上下一片欣欣向荣的气象。

                在北方,从签订备忘录到签定3p协议,可以说是水到渠成,自然而然的事。所以决策层认为华南也会同样顺利,在签署合作备忘录的城市都设立了“区域”来跟进地块具体工作。实际上当时哪里想到华南的政府老道狡猾,备忘录签后持观望态度,未必真正决定要合作,备忘录和3p协议之间存在着一条鸿沟。

                华南的第一个3p协议签得比较顺利,在江门(距离广州一百公里远的三线城市),地块面积是20平方公里,很大的一块地,站在那块地上往远处看,一直到远处的山头都是我们的地,3p协议是框架协议,确定和政府合作开发整个区域,但是具体到其中的商业用地,住宅用地,还是需要通过招拍挂的形式公开取地。

                华夏在江门的开发计划是,配套先行,先修迎宾大道,再建中央公园以及市民中心,让政府看到我们是诚意正心建产业新城,并且为整个新区域导入人气,也便于后期配套住宅的开发和溢价。

                  03

                失之交臂的一块地

                虽然开发产业新城的模式在华南是新的,但是碧桂园相当于是它的竞争对手,因为碧桂园拿地主要在三四线城市,和我们定位的区域比较接近,而且华南是碧桂园的大本营。

                16年底公司判断第二个能签下3p协议的地块在清远。清远这个城市与广州毗邻,自然资源丰富,依山傍水,可以说是广后花园。地块的位置也不错,靠近清远轻轨站,公司密切关注着首开区的位置。

                之前住宅集团只开发3p协议范围内的地,相当于打“安全牌”,但是想要扩张,就必须像传统地产公司一样取地,这期间公司有去看一些些勾地的项目,但是集团始终没有让我们迈出独立取地的一步。

                清远的市场供大于求,有众多在建项目,而且容积率普遍偏高,有些容积率高达3.5。按理来说这些大兴土木的地方,房价是很难上涨的,但是由于次年(17年)市场行情过好,也因为房价基数低,17年房价几乎翻倍。所以说我们曾经有很好的机会,闭着眼睛都能赚得盆满钵满。

                当大家紧锣密鼓地筹备着开发计划时,一天正在开会的时候,一个坏消息传来。清远备忘录范围内的一块土地被碧桂园以底价拿走了。出让时间设置得很短,只有两天时间,事业部甚至没去报名参加土地出让,没人知道这个消息,区域的负责人立刻被裁掉了。这件事让我们更加清醒地意识到,我们新公司在华南人生地不熟,不熟悉这边的游戏规则。

                底价拿地意味着碧桂园这个项目利润率可观。也许是因为碧桂园和当地政府联络更密切,也许是因为当时的负责人盲目自信,疏忽大意。但是明确的是,我们错失了一个大好的机会,而且机不再来。

                  04

                北方见闻

                入职不久后,要去北方培训。华夏常说的一个词叫“入模”,大家来自五湖四海,有不同的工作模式,好比有不同的形状,在新公司的容器里变成一样的形状。产业新城的工作方式,对所有人来说都是新鲜的,需要快速适应。这次北方之行干货比较多,我对华夏的开发策略有了更多的了解,也亲眼目睹了开发产业新城给环京带来的巨大变化。

                在北京的培训很有意思,主要是做沙盘推演,根据基础背景信息,确定某产业新城的各项配套选址,并制定它的开发时序,年投资额。同时也要满足很多限制,比如政府对公建的要求,企业自身现金流的限制。检验我们开发策略优劣的是Excl测算表,把开发时序和投资额输入这张表格,会生成各项结果,每符合一项要求,就会亮一盏绿灯。当然这个题目比较难,几乎没有哪组的开发策略能完全满足要求。讲师也会分析每组投资策略的利弊。

                说到华夏幸福的配套设施建设,曾经有四菜一汤的说法。四菜指的是规划展览馆,创业大厦,酒店,迎宾大道,一汤指的是中央公园(大部分是人工挖出来的湖),但是后来创业大厦不再合适给当地政府办公,四菜一汤的说法也逐渐被人淡忘。

                城邦之固,靖宁之安,固安市是华夏的大本营。我们去参观了固安市卫星产业园,住宅区”英国宫”以及规划展览馆。事业部跟政府谈3p协议之前,也会带着他们去固安实地考察,眼见为实。这十年,固安市的税收翻了十倍,城市化的推进可以说是有目共睹。幸福医院,幸福学校,幸福体育公园都在建设之中。未来的固安会更加焕发生机。

                在河北,我也看到了巨大的南北差异。北方未开发的土地面积非常大,城市和城市之间过渡地带很宽阔。因为不缺地,而且政府没有足够的资金来进行开发,北方二三线城市政府在签3p协议的时候比较爽快,开发产业新城对政府来说互利共赢。南方尤其是华南就很不一样了,华南各个城市未开发的土地面积有限,城市之间过渡地带狭窄,而且相对北方政府更富有一些,他们不愿意将大块的土地出让,而是倾向于切成一块块小蛋糕,因为一块地的开发会带来下一块地的溢价,政府不想这部分溢价被开发商挣走。

                  05

                打一场心里无底之战

                三个月的时间能给一个城市带来什么?

                公司想交出的答卷是建成一个18万平的中央公园和4千平建面的文体中心建筑,建成热闹非凡的当地地标。用我们公司总经理的话来说,文体中心之于江门就如同悉尼歌剧院之于悉尼。毫无疑问,我们要倾尽全力既保证品质,又追求速度。

                前面讲到事业部和住宅公司有复杂的关系。一句话概括,我们是协同合作的关系,同一幢写字楼的楼上楼下。事业部负责签备忘录和3p协议,负责整个地块的三规(产业规划、战略规划、概念规划),相当于一级开发,;住宅公司负责建设各项配套,维持现金流,依托于事业部,相当于二级开发。他们也有矛盾的地方,公司的旗号是产业新城运营商,帮政府进行基础设施建设,招商引资,是政府的得力干将。而跟普通公司一样建住宅挣钱,则是在形象上需要弱化的部分。所以在住宅的宣传上,只能出现孔雀城的名字,不能出现公司的任何LOGO。低调是我们一贯的风格,对外宣传上,华夏幸福与孔雀城没有任何关联,不过政府对此还是心知肚明。

                当事业部管完公园的方案之后,他们脸上的笑容逐渐消失。接下来要面对的是他们当中任何一位都没干过的活:压缩到极限的工期,不容许任何闪失。

                谁来建设这个公园,事业部和住宅公司相互推搡了一段时间。事业部的同事以规划院,政府出身为主,干过实际项目的人比较少;而住宅公司的同事基本都来自万科,招商等成熟开发商,对实际项目驾轻就熟。从经验的角度来说,住宅公司有明显优势。但如果没有方案的决策权,从后期开始管理,无疑是接盘式的任务。接了这个任务,我们不仅要解决前期方案疏漏的各项问题,还将同时受事业部,事业部的总部的制约,风险高,责任重,权利轻。

                我们的总经理几经权衡,接下了这个艰巨任务。普通的活谁都会干,能把难办的活干好才能崭露头角。他是一位年轻有为,敢为人先的领袖,博士出身的他有一份特有的儒雅,致力于让大家众志成城去打这样一场背水一战。

                总经理将负责公园及文体中心施工的重任交给了设计部的同事,临时改为矩阵式管理模式,让设计同事去驻场。这是一个有争议的决定,让设计管施工的初衷是一切从效果出发,但是设计同事缺乏施工组织,进度管理的经验,而且同时管设计和施工,精力上可能顾此失彼。有时候我会开玩笑,按这个逻辑,可以让营销的同事,从设计管到施工,再管销售,从根源上解决房子卖不出去的问题。

                大部分开发商,比如万科,都是由工程部负责施工,设计只把控效果。也确实有开发商由设计管施工,比如龙湖,但是它的组织架构就是为这种模式而设置的,设计人员权责较大。而我们临时设置的矩阵管理可能无法支撑我们现在的复杂情况,这让大家隐隐担忧。

                与此同时,我们在土地市场拿下了华南的第一块土地,总面积104亩,在公园地块的南侧。由于对这块地期盼得过久,已经比原计划的取地时间延迟了大半年(因为换市长,土地出让延迟),如同雨后甘霖,全公司欢呼雀跃。饭桌上,久经沙场的老同事闷了一整杯白酒说,从未想过拿一块地会让人激动成这样!

                06

                分秒必争的倒计时

                2017年9月1日至11月30日,90天的工期已是铁板钉钉的倒计时。副总说,虽然我反对压缩得不合理的工期,但是转念一想,第90天我们一定集体在这通宵,而如果工期是120天,那么第120天的夜晚这里同样灯火通明。既然我们一定会奋战到最后一晚,那么工期长点短点又有什么区别?

                作战的号角吹响,就一个字,干!18万平的公园开挖面很大,一眼望不到头。整个公园分为五个标段,由不同单位同时施工。分这么多标段的目的,一个是工期紧,多个单位意味着更多可调动的资源,另一方面就是形成对比,相互促进。

                原本以为项目上的同事会像一支边防部队一样,遥远,艰苦,夜以继日。但是公司的团结超乎想象。广州办公室逐渐变成了空城,全公司的同事都来这个100公里以外的项目上办公,方便项目上的工作。项目上的办公楼非常简陋,租的是一幢厂房。从外面看,绝对不会有人相信这是华夏幸福的办公室。

                这期间,事业部的总部派来了一支叫“重装旅”的小分队。事业部为了迎接他们的到来,搞了个七日会战,抢出了示范段。第七天的早上,伴随着第一缕阳光,一大片绿茵铺好,江门产业新城的LOGO熠熠生辉。

                倒数30天,总经理安排公司领导层亲自上阵。成本,投资,招采,运营,设计的领导每人负责一个标段。平日忙着看地的投资总把目光投向了公园的土方和苗木。“大公司病”在这里是不存在的,管理层一马当先。但是说句后话,后来很多人评价这段时间为“打乱仗”,由于管理人员多,已经完全分不清谁是项目负责人了,管理边界模糊。相比于如何把活干精细,大家关注更多的是如何按时把活干完,时间紧迫,仿佛能听到秒表滴答作响。

                项目上灯火通明,人头攒动,工程,设计,领导班子都在项目上忙碌。文体中心建筑主体施工接近尾声,精装即将进场。文体中心的功能相当于文化艺术中心,兼具博物馆,图书馆,咖啡厅,体育馆的功能。精装风格浓墨重彩,极具当地风情,其实江门是个很有文化底蕴的城市,大量华侨带回了南洋建筑风格,当地的碉楼在《让子弹飞》这部电影的场景中可见一斑。文体中心可临时作我们的售楼处使用,毋庸置疑,这将会是一个与众不同的售楼处!

                景观施工难点除了面积大,还有专项复杂。大型儿童游乐设施,大型音乐喷泉,花境,雕塑等均需要进行专门的设计和施工,事无巨细,不容差池。公园作为新城轴线的终点,追求城市尺度,界面简洁大气,而文体中心则亲近怡人,鸟语花香。

                项目上的变化翻天覆地,但时间仍捉襟见肘。和当初假想的最后一天通宵的场景不太一样,突破了极限工期,无论如何赶工也赶不出来。最后决策延长了十五天的时间来收尾完工。看到局部细节上不完美的地方,副总说,其实最厉害的不是解决问题的人,而是直接把问题扼杀在萌芽之中,不让问题产生的人。

                董事长王老板即将第一次到访,这一次像一场大考,他提出的问题一贯刁钻,总经理仔细翻阅着一叠项目资料,大家严阵以待。但是考试从来不按套路出题。

                王老板提前到了,避开了我们安排好的路线,避开了项目的所有亮点,径直走到了公园一个细节不精致,苗木不茂盛的区域。老板就是老板,他不曾来过这个项目,却对我们的一切了如指掌。他问了这个项目的单方成本,脸色阴沉了一点,事业部领导说,我们进售楼处看看吧。这句话让老板的脸色再度阴沉,因为他崇尚诚意正心为产业新城建配套,哪怕它作为售楼处使用,也应该是谦卑的,低调的。未踏进文体中心一步,王老板径直离开了。文体中心室内本应是整个项目最让人眼前一亮的加分项,大家深深感到遗憾。这一句不假思索的话,或多或少影响了我们公司的命运。

                一方面是对公园效果不满(王老板崇尚美式高低起伏的大草坡效果),一方面是因为事业部在华南一年来只签了一个3p协议,恐怕早有微词,我们没有在王老板那里得到任何荣耀。不仅如此,还拉开了整改的序幕。三个月时间赶工,三个月时间整改。欲速则不达,真不如给够五个月的工期,一步到位。这件事给我们的另一个感触是,老板的钱不是那么好花的,花出去的每一块钱都必须换来更多的收益,比如换来更多的土地或者协议,否则这活也是没干好。

                尽管后来王老板没发表过任何评论,但是公园和文体中心就在那里,草长莺飞,游客络绎不绝。次年总裁到访,对这个项目给了高度评价,几位老同事热泪盈眶。我没有资格盖棺定论,那么,就让未来更多的同行,市民来评价吧!

                07

                战略调整与高周转

                每个公司高层的更换都会带来战略上的调整,华夏幸福也不例外。18年初住宅集团总裁许总离职,接替他的是曾在上海公司任设计总的傅总。这段时期,由碧桂园带头,拿地即开工,整个行业都兴起了高周转的浪潮。

                许总提倡大盘逻辑,而非传统公司的单盘操作。因产业新城拿地面积大,用造城的视角来分期布局配套:公园,文体中心,商业中心,学校等,并用一条绿道来串联整个区域,相比单盘项目,最大的优势就是配套统一规划,非常完善。为了实现大盘逻辑,住宅集团需要更多地介入事业部的工作,参与到前期的规划阶段,提高整个住宅集团的地位,从二级开发走向“一点五级”开发。

                许总常提,要建每个人都住得起的房子,本身我们项目较偏,拿地成本低,售价对刚需客群比较有吸引力。事实上,每城市扩大的边界,永远都是刚需客群能买得起的地方。

                傅总虽然是设计出身,但是他的头脑更接近生意人,大盘逻辑一词再没人提了。他考虑得更多的是高周转,现金流快速回正。他明确提出住宅集团只做产业新城域内的项目,不会去土地市场公开拿地。原先我们的住宅项目给许总预立项汇报过,但是因为傅总接任,正式立项时由他决策。这场汇报我们很大一部分产品逻辑受到了质疑和否认。

                其中一个质疑是产品定位,我们的产品配置比竞品要高很多,但是傅总的意思是,我们只要比竞品强一点点就行,最节省成本,性价比高。第二个质疑是面积段,我们的产品规划了大平层,大平层去化速度慢,不符合高周转的策略,傅总想让我们缩小户型。第三个是底商,原本大盘逻辑统一规划了商业中心,未设计底商,现在可能不建商业中心,需要增加底商来满足一些基本的餐饮需求,第四个是我们的实体展示区,实体展示区和住宅楼施工组织会有交叉,对工期有影响,需要另找块场地,建临时示范区。

                对于一个已经反复修改一年,即将进场施工高周转的项目来说,无亚于晴天霹雳。我们本可以一年做十个项目,而现在因为种种原因,一个项目做了十遍,我们公司最大的特点就是变数非常多,有些时候甚至没想清楚就开始行动,所以项目的推进艰难而折腾。

                建筑设计院几乎罢工,补设计费也不愿修改。领导层出面,软硬兼施,项目才得以推进,做这个项目,设计院亏本了。在高周转的背景下,设计院的辛苦不言而喻。毫不夸张地说,后来我们的新示范区,从颠覆方案到完成施工图,只有七天时间。紧迫的设计阶段,如果那里没想清楚,就会引发实施阶段的灾难。

                事业部又传来消息,他们和政府没有谈妥,现在政府不允许我们用文体中心做售楼处,对我们项目再一次带了冲击。这意味着一年的心血,斥资千万的软装,对销售都派不上用场,而是需要重新建一个小的售楼处,新的售楼处选在住宅的转角底商。因为时间紧,我们直接照搬了其他成熟项目的建筑外立面。

                新示范区面积不大,但是我们又重蹈覆辙,历史总是相似,三十多天时间施工,大半个月的时间整改,产生了很多无效成本。在高周转的背景下,公司不得不激进,抢先开盘和销售。然而从后续的销售情况来看,快速开放了也没法快速销售,真不如从容地去推敲和打造精品。

                从经营角度来讲,高周转是不可持续的,在市场容量一定的情况下,如果每家开发商都想着更快销售,一年做更多项目,那多余市场容量的房子是卖不动的。就好比本来一群羊在吃草,吃得快的羊有优势,但现在所有的羊一起卯足劲吃草,很快一片草原便被吃光了。

                08

                广泛合作

                2018年初,华夏幸福集团邀请各大同行参加合作伙伴大会,主题是开放合作,与融创,阳光城等公司签署了合作备忘录。

                如果仔细留意前十公司的业绩排名,会发现只有华夏幸福的流量金额等于权益金额,因为之前都是单打独斗,跟其他任何公司都没有合作关系,在复杂的,日益下行的白银时代下,广泛合作风险均摊,且可以缓解现金流压力。

                开放合作大会结束后不久,很快集团为我们公司也谈妥了合作公司,是深圳卓越。说起来很巧,从我们公司成立之初,公司群的名字就叫“卓越共赢群”,如同一个预言,我们真的要和深圳卓越共赢了。

                卓越也想进入江门市场,计划从第二个项目开始合作,持股50%,由他们操盘设计及营销,由我司负责工程,也就意味着从下一个项目起,我们失去了对项目的掌控权。

                得知这个消息之后,我们的副总毅然决定离开。留在华夏会过得很轻松,不需要再承担项目压力,照样拿着丰厚的工资,但这不会是一位大咖的选择。副总的离开让大家再次失去了一座灯塔。

                第二块地的取地时间迟迟没有消息,双方急于开始合作,于是从当下的项目开始合作,卓越注入了资金,持股50%,仍由我司操盘,但是许多事宜,如定价,付款需要卓越审批。华南地产圈子特别小,跳槽来跳槽去就是那一批人。双方管理层见面会上,几乎没有陌生面孔,都是昔日老同事相见。

                卓越持股后,对我们的售价,利润率,去化速度都有要求。因为公司只有这一个项目,管理费用全部分摊在这个项目上,管理费比例不忍直视,比普通项目的管理费高出一倍,对利润率也有影响。在他们的要求下,我们售价单方提高了近一千元。营销人员一筹莫展,售价和去化速度是矛盾的,价格上去了,认筹的人自然少了。卓越既要卖得贵,又要卖得快,无疑给我们出了道天大的难题。

                  09

                退守三线

                  从18年5月份起,公司设置了班车,让所有人去江门办公,我们本来是九点上班,现在七点半要在公司楼下坐班车,到项目上刚好九点,晚上七点左右,班车再出发统一开回广州。每天早出晚归,在大巴上晃荡三小时。没过多久班车也取消了,这也在我们预料之中。改为动员同事在江门租房,住在江门。回广州正正经经办公,吃幸福食堂的饭菜,都变为了一种奢望。现在的我们相当于项目公司。

                对地产公司来说,土地代表了希望,代表了机会。中山的一个地块当时签下了3p协议,但是那个地块里没有住宅用地,不会给我们带来转机。这期间很多同事陆续离职,领导也不再挽留,因为找不到挽留的理由。一次部门聚餐上,七位同事欢送五位同事。并没有太多惆怅和悲伤,留下的人驻守岗位,离开的人各奔前程,一切按照正常的轨迹运转。

                行业的转折点逐渐到来,监测数据显示8月全国的成交量都在萎缩,风向骤变。大部分地产公司资金链都变得很紧张,碧桂园从极致的高周转,改为以销定产,追求回款率,有很多大公司甚至开始“瘦身”。至此,极致的高周转逐渐退下历史舞台。

                9月份有个让人大跌眼镜的消息,卓越要退股,因为江门这个项目不赚钱,按卓越要求的售价,销售情况不理想,且第二块地遥遥无期。虽然合作协议很厚实,但却没有任何退股的相关条款,还需要总部出面去谈判如何赔偿,折腾了好一段时间。我前面说过,其实地产公司就跟散户一样,看不透形势,也会做出错误的判断。

                回想当初我们入驻新办公室的那天,气象万千,还出现了彩虹,舞龙舞狮,欢声笑语。公司人最多的时候有五十多位员工,而办公室的工位却有一百四十多个,当时总经理对我们发展成区域公司深信不疑,曾经的目标是2018年完成100亿销售额。而11月的一天,广州的办公室惨淡退租,公司完全搬去江门。这一撤离令人唏嘘,一段峥嵘岁月彻底尘封为记忆。

                在这个时代里,行业大势的变化比公司的反应快,而公司的变化又往往比个人的反应快。往往人还没缓过神来,时代就变了。时隔不到两年,欣欣向荣的新公司变成了退守三线的项目公司。至今第二块地是否会取,还是个未知数。

                  10

                写在最后

                从0到1之所以难,是因为融合了培养新团队的难、适应新模式的难、开拓新区域的难,直面高周转的难、受下行市场冲击的难。几乎碰到了所有新公司会碰到的问题。公司的过分乐观和走极端的行事风格让我们走了很多弯路,上层对公司是否能在公开市场拿地的踟蹰,也让我们错失了很多机会。我想,我们是走到了0.5这个位置:往后看,这一路摸着石头过河实属不易,往前看,只能缓慢前行静待时机,也许新总裁的加盟和深圳总部的设立,能给华南带来新的机遇。

                在这篇文章里,我很少提及个人。因为个人不是扭转公司命运的关键。对于地产公司来说,换一个人面对同样的处境,他大概率会有同样的决策。很多时候不是人在做决定,而是形势使然。这里不存在英雄主义,决定地产公司命运的因素,首先是社会和行业大势,其次才是整个集团的战略与方向。地产公司最重要的是顺应时势,不断修正策略。

                我喜欢作者加西亚·马尔克斯,他的纪实小说写得客观公正,我也尽我所能地去客观描述,但是管中窥豹,有很多局限,还请多包容。

                 


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